La matière brute qui sera développée au jour le jour ...

Pourquoi le parapluie automatique ?

• Le but est de protéger les acteurs intermédiaires, qui ne sont pas visibles du top manager, ou pas visibles du client final.
• Le but est d’introduire un fonctionnement en réseau qui vient envelopper la dure logique des relations de pouvoir et des relations de donneurs d’ordres financiers.

Caricaturons le fonctionnement traditionnel actuel des sociétés afin de comprendre la philosophie du produit.

Dans une société caricaturale :

• Un nouveau produit est défini dans les grandes lignes par un service techniquement peu compétent
• Un chef de projet qui n’a pas toutes les compétences techniques est désigné.
• Dans le pire des cas (mais assez courant en informatique), il doit réaliser pour hier et sans argent un système dont il ne connaît pas les fonctions.
• Pour réussir l’exploit, il demande à des chefs de services techniques un devis et des engagements pour hier. Les chefs de service répondent généralement en soulevant une montagne de problèmes pour bien faire comprendre qu’un professionnel sérieux ne s’engage pas à la légère.
• Devant le mauvais esprit interne, le chef de projet se tourne vers des fournisseurs extérieurs.
• « Aucun problème » répondent inévitablement les commerciaux des sociétés concernées.
• Une réunion est montée pour confronter des points de vue aussi opposés (pendant ce temps là le temps passe et ce qui était urgent devient sans importance… une autre urgence a masqué la précédente).

Supposons que l’urgence perdure …

• Les chefs de service font de nouvelles réponses qui intègrent un maximum de précautions, un maximum de sécurités.
• L’addition des sécurités fait un produit cher (les ingénieurs français sont connus pour mettre 30 % de pièces en plus que les Asiatiques sur leurs cartes d’électronique).
• Les problèmes d’intégration apparaissent toujours en bout de chaîne ; ce qui exige de reprendre les produits.
• Lorsque les problèmes surviennent, chacun cherche « un coupable » , un « responsable qui portera le chapeau de l’échec ».

Cette société caricaturale fonctionne encore en mode hiérarchique, comme à l’époque du FORDISME. La logique de fonctionnement en réseau est en général naturelle pour de nombreux acteurs de l’entreprise, mais cette logique est souvent entravée par des systèmes informatiques trop rigides qui reflètent des « structures pensées d’en haut » sans assez d’espace pour un fonctionnement en réseau.

Le parapluie automatique vise à anticiper cette recherche de coupable,

• afin que chacun se sente protégé à son niveau et dispose du réseau d’information permettant de canaliser l’énergie vers la solution des problèmes plutôt que de rechercher les erreurs dans les contrats, dans l’historique, plutôt que de sombrer dans le « juridisme ».
• L’objectif est de créer une série de produits facilitant le travail en groupe et la motivation individuelle :
  • Dans la logique du « parapluie automatique », le jeu profond est de faire en sorte qu’il n’y ait jamais de coupable et plutôt des « défis sympas » à relever.
  • Un défi est « sympa » s’il a été annoncé à l’avance.
  • S’il n’a pas été annoncé, c’est plutôt une « tuile ».
  • Lorsque les chefs de services soulèvent un maximum de problèmes avant de s’engager, ils se couvrent et font des « notes parapluies », qui font des piles de papier non gérées, mais avec tous les pièges pour le futur.
  • Ces notes contiennent des informations intéressantes : Puisque les chefs de service créent systématiquement de notes de services, partons de cette capacité à produire de la matière intéressante et travaillons cette matière avec le « parapluie automatique ». Le « parapluie automatique » sert à dire « couvrez vous un maximum .

Maintenant que tout le monde est couvert, regardons les couches de sécurité redondantes qu’on peut enlever.

• Si ca ne marche pas, c’est de la faute de personne, puisque tout le monde avait dit qu’il fallait plus de précautions : En revanche l’outil dispose de toutes les informations pour pister les problèmes et négocier les modifications avec les personnes pertinentes.
• Fonctionnement de l’outil de travail en groupe : Emergence des idées : Personne ne peut prévoir où et comment vont naître les bonnes idées.
• Par contre, on sait qu’il faut un « espace informel et libre », sans contrainte, anonyme pour ceux qui le veulent, nominatif pour les autres.
• Ces espaces doivent s’auto-organiser, se découper, se regrouper… bref, fonctionner en réseau sans contrainte.

Formalisation des projets : FORESTER a fait une expérience intéressante :

• si on lâche dans un bocal des petits aimants, ils tombent dans un grand désordre.
• Si ensuite, on tape sur le coté du bocal, les aimants s’organisent en figures géométriques répétitives : l’association d’une information répartie (pôles N/S) et d’une secousse fait apparaître des organisations.
• Sur un terrain où bouillonnent les idées, il faut des secousses qui canalisent les énergies.
  • Le lancement d’un défi est une secousse efficace.
  • Cette secousse vient de la direction générale, d’un service marketing ou d’une commande client.
  • Elle se concrétise par : des directives générales (ou un cahier des charges précis) un animateur de projet ou un « core team » et son animateur.
  • Le jeu de l’animateur est de reformaliser l’information de départ, de la décomposer et de constituer une base documentaire avec à la fois des documents globaux et des documents spécifiques.

Vie du projet : Les documents sont descendus vers les fournisseurs potentiels.

• Une alternance de réunions qui font réfléchir et de formalisme écrit permettent de mettre progressivement en place les idées, principes, méthodes.
• Le jeu est de définir ensemble une série de petites expériences / simulations qui permettent de cerner les futurs points faibles du système. Le résultat est un prototype où les marges de sécurité ne sont pas empilées.
• Le prototype a quelques points faibles sur lequel on concentre les moyens.
• L’expérience montre que le résultat est une pièce moins chère, fiable et sortie dans les délais.
• La clé du succès est
  • la « convivialité » dans le travail,
  • une transparence naturelle,
  • une analyse globale du projet où les interrelations entre éléments ont autant d’importance que les éléments eux même,
  • et enfin « une mémoire collective » gérée par le chef de projet qui rend le maximum d’actions claires.

Apport de l’informatique :

• L’informatique améliore le stockage, la circulation et la gestion des liens entre informations.
• Elle permet des organisations « sans petits chefs ».
• C’est la machine qui fait « le sale boulot » de chef : rappeler les retards, rappeler les engagements, les budgets.
• Le « chef de projet » devient « animateur », « moteur de bon moral », « vecteur d’innovation », « modérateur d’enthousiasme trop fort », « candide pertinent ».
• Lorsque les compétences du « CORE TEAM » se chevauchent les acteurs peuvent changer de rôle, et le théâtre du travail devient à la fois grisant et rassurant.

Apport de la comptabilité analytique : Il faut revoir le système de mesure :

• la comptabilité et la « monnaie marchandise ».
• Le système comptable est dérivé du « papier crayon » : il est très pauvre par rapport à ce que peut faire l’informatique.
• La représentation de l’entreprise par bilan a été dévoyée de ses objectifs par les Etats devenus très gourmands : la cartographie des « dettes et actifs » en court et long terme s’est transformée en addition arithmétique de valeurs certaines (l’argent en caisse) et de potentiels de valeurs (les stocks par exemple). Le résultat de cette addition est devenu un gâteau à croquer pour l’Etat.
• C’est une hérésie conceptuelle en contradiction formelle avec ce qu’on enseigne aux petits de 4 ans : on n’ajoute pas les choux et les carottes !
• La comptabilité analytique devrait prendre en compte le concept de l’argent à trois dimensions :
  • Les dépenses courantes
  • L’épargne pour les futurs projets et extensions
  • La capitalisation immatérielle qui représente les travaux de réflexion et de préparation des nouveaux projets
  • Difficulté technique création dynamique de lien entre documents par l’utilisateur (Notes et Web). (Ce document me fait penser à tel autre : je le marque par un lien…)

Administration de ces liens : L’administrateur doit pouvoir dire :

• Le lien suggéré par Jacques a un sens pour les financiers, pas pour les informaticiens …
• ou J’associe au lien une possibilité de « vote » pour faire qualifier par les utilisateurs la pertinence de ce le lien : en fonction des réactions, on le réservera au financier ou on le détruira ou …

Premières spécifications du « Parapluie automatique »

• Les outils informatiques de gestion sont en général utilisés conjointement avec le téléphone, le mail, le fax et des zones de commentaires.
• Bien souvent une communication informelle et la confiance entre les acteurs fonctionne bien et vient suppléer à l’impossibilité de tout prévoir dans une application informatique structurée sur les moyens et l’organisation de l’entreprise.
• Un outil de négociation et de travail en groupe permet de capitaliser la communication et la confiance en se structurant sur des règles de management qui sont des méta règles indépendantes.
• L’outil est structuré sur les dysfonctionnements classiques que l’on rencontre dans les grandes organisations et les grands projets : La rupture de la chaîne client fournisseur La rupture du soutien stratégique de la Direction La rupture du soutien , du parrainage des acteurs La rupture de la responsabilité technique des acteurs L’outil informatique se présente comme une messagerie structurée qui vient remplacer le fax ou le mail.
• L’historique se classe au fil de l’eau selon des règles de management et des liens déclarés par les acteurs.
• La chaîne client fournisseur Un acteur prend un engagement ou doit honorer un contrat. Il déclare alors les conditions dont il a besoin et déclare ses fournisseurs de rang n+1.
  • Ainsi, en cas de difficulté, des négociations peuvent avoir lieu avec le fournisseur de n’importe quel rang pour trouver des solutions de secours.
  • Le pire est de se trouver devant des situations bloquées, chacun se retranchant derrière ses contrats, ce n’est pas constructif.
• Au niveau informatique, cela veut dire que l’on dispose d’une messagerie où les messages sont chaînés selon les inter dépendances.
  • Un fournisseur ou prestataire défaillant déclare son problème et un système d’alertes suit les chaînes de dépendances qui ont été construites précédemment au fil de l’eau.
  • Au niveau informatique on type l’information selon trois critères :
    • Prévisionnel : il s’agit d’un message qui n’engage pas, c’est du niveau d’un questionnement ou de la négociation d’un devis
    • Décidé : il s’agit de l’engagement unilatéral sur la proposition d’un devis, de l’acceptation d’un devis, de la signature d’un contrat.
      • On prend alors le risque de lancer l’exécution de la décision ou de la commande, avec ses propres risques dans la réalisation
    • Terminé : il s’agit d’une réalisation terminée, officielle, vérifiable, contre signée Le soutien stratégique de la Direction L’ensemble des acteurs travaille sous le « parapluie » de la direction qui a été impulsée par le management ou par le donneur d’ordre de rang n.

Ainsi des initiatives et des propositions peuvent émerger sans réduire les acteurs en exécutants aveugles.

Quand cela se passe mal, la Direction ne peut pas se défausser en disant qu’elle n’était pas au courant.

• Au niveau informatique, cela veut dire que des d’objectifs et des stratégies sont déclarés et que des liens sont créés avec des responsables et des messages de négociation ou d’exécution.
  • Le soutien le parrainage des acteurs Un responsable hiérarchique, un acheteur est responsable du choix de ses collaborateurs ou de ses fournisseurs.
  • Quand cela se passe mal, il ne peut pas se défausser en disant c’est normal, un tel n’est pas bon ou est incompétent.
• Au niveau informatique, cela veut dire qu’une personne ou un acteur dépend d’un responsable, pour un domaine de compétence donné.
  • Un lien est créé et le responsable a un droit de regard sur les informations de l’acteur qu’il soutient. La responsabilité technique des acteurs Un acteur négocie son domaine de compétence et de ce fait s’engage sur la validité technique de ses actions.
  • Quand cela se passe mal il ne peut plus dire « le chef a signé je ne suis plus responsable ».
  • Surtout s’il sait que le responsable n’a pas le temps ou la compétence de contrôler ses travaux.
  • En échange son responsable le soutient comme un bon acteur ou un bon collaborateur qu’il a lui même choisi …
• Au niveau informatique, cela veut dire qu’une information est typée comme validée techniquement par tel responsable. TRANSPARENTS DE PRESENTATION

Indépendamment des outils, les besoins sont de gérer les interdépendances entre : Les idées

• Les idées et les décisions
• Les décisions et les hommes
• Les hommes et les interdépendances de validation et d’approbation
• Les travaux validés et officialisés et les idées

Principe de liberté : Toute information, question, remarque peut être émise par n’importe qui, sans engager sa responsabilité :

• INFORMATION PREVISIONNELLE, typée comme telle Principe de prise de décision à tous les niveaux (micro décisions) :

Après échanges, négociations, amendements, une ou plusieurs personnes s’engagent :

• INFORMATION DECIDEE, typée comme telle, associées à celui ou ceux qui s’engagent.

Principe de cohérence, lien avec le fil des idées : Après réalisation, l’information qui était prévisionnelle, puis décidée, devient

• INFORMATION OFFICIELLE, typée comme telle, avec les liens vers les données figées réalisées.
  • Empilement des versions historiques Rapport client fournisseur Messages d’alerte vers le client quand un fournisseur « bouge » ou a des difficultés Le non respect d’un engagement de façon « visible » par le top management peut être du à un responsable « invisible » dans le jeu complexe des interdépendances croisées.
  • D’où l’intérêt de tracer micro-décisions et micro-contrats dans une « messagerie » légère, pour remplacer le mouvement brownien des fax courriers, téléphones, messageries non organisées etc…

PRINCIPE DU PARAPLUIE AUTOMATIQUE.

• Dans une grosse organisation bureaucratique, les managers passent une grande partie de leur temps à fabriquer des « parapluies ».
• De grosses notes de service, des compte rendu, envoyés à un nombre incroyable de destinataires (pour se couvrir). Comme cela, si quelqu’un oublie de faire quelque chose, il y a une trace écrite, ce n’est pas de ma faute. C’est le « parapluie ».
• Des études menées par la première entreprise du monde (GE) ont montré qu’une grosse entreprise consacre 70% de son temps à se parler à elle même !
• Les interdépendances de pouvoir entre les hommes : La maîtrise d’ouvrage (Orientation) Valider la direction dans laquelle sont menés les travaux, ainsi que leurs finalités
• Quand cela se passe mal : Je n’étais pas au courant Je n’ai jamais demandé ça La maîtrise d’œuvre (Parrainage) Valider que le collaborateur est bien la bonne personne compétente disponible sur le travail attendu
• Quand cela se passe mal : Ce collaborateur n’est pas compétent Le responsable technique (Compétence) Valider la bonne exécution des travaux, dans tous ses détails
• Quand cela se passe mal : Ce n’est pas de ma faute, le chef a signé, le client a signé Ainsi, chacun doit se retrouver encadré et soutenu, par des objets, de type lettre de mission, qui clarifient les objectifs et micro-objectifs.
• Par le jeu des négociations ces objectifs sont ajustés en permanence, suivant des liens client-fournisseur et une validation progressive de Prévisionnel vers Décidé vers Officiel.
• GROUPWARE ET MANAGEMENT CLANDESTIN Il doit y avoir un espace « personnel », « caché », dans toutes les relations humaines.
• Le terreau des initiatives vient souvent de relations informelles, au gré des affinités entre les personnes, même en « délinquance organisationnelle », c’est à dire en ne faisant pas ce pour quoi on est payé. Faits officiels Faits émergents Sphère Intime L’outil de groupware doit respecter ces trois sphères, et les laisser respirer harmonieusement.
• Il doit y avoir des espaces personnels et interpersonnels non officiels.
• ERGONOMIE
• Le principe de l’hypertexte, avec des objets insérés, comme HTML.
• L’ensemble des idées peut être représenté dans une seule arborescence dans laquelle on peut naviguer en dilatant ou contractant les niveaux.(Comme le mode plan dans WORD).
• Une seule arborescence est pauvre, et ne représente les idées que dans un seul ordre. L’idée est d’avoir plusieurs arborescences possibles sur les mêmes idées.(Plusieurs arbres pour les mêmes feuilles). (Nb : ceci est natif en Lotus Notes)
• Chacun peut se créer ses propres arborescences en fonction de sa préoccupation du moment. Ce qu’il fait est visible ou non pour les autres. (Nb : cette fonction réalisée sous Visual Basic, est évidente en mode développement sous Notes, mais guère conviviale.
• Nous cherchons à automatiser et rendre simple cette fonction ; qui par ailleurs doit passer par un cycle de validation)
• Philippe JARRIN Phone : +33680020605